风华少帅杨元庆

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摘要

1988年8月23日,美国电脑巨头AST总裁访问联想,中关村反响热烈。中国电脑业的重要人物都聚集过来。但是,这位总裁没想到,10年以后,取代他在中国微机市场上叱咤风云的人物,是当时一位刚刚应聘联想但还未毕业的研究生。那一

1988年8月23日,美国电脑巨头AST总裁访问联想,中关村反响热烈。中国电脑业的重要人物都聚集过来。但是,这位总裁没想到,10年以后,取代他在中国微机市场上叱咤风云的人物,是当时一位刚刚应聘联想但还未毕业的研究生。那一年,杨元庆25岁,正在中关村大街上骑着一辆自行车跑客户。由于地位太低,他甚至一点儿都不知道AST总裁来到了中国。

10年以后,AST公司已经销声匿迹。

然而面壁十年图破壁,杨元庆却是一步一个脚印地成长起来。杨元庆是一个彻底改变中国电脑市场格局的青年企业家。他的背后,是全球计算机行业的激烈竞争,是联想集团的成才环境。

为证明勇敢捅了马蜂窝

小时候的杨元庆曾是个让人操心的孩子。他喜欢四处乱跑,到处探险,也因此没少受伤。有一次,他从路上走过,看到一个大孩子在抬头往树上看,杨元庆很好奇,问他在干什么。大孩子眼睛一转,不屑地说:“我在干什么,就凭你的胆小样子,说了你也不敢干。”

杨元庆抬头一看,看到树的高处有一个很大的马蜂窝,许多马蜂还在周围绕啊绕的。他咽了下口水,看了看大孩子挑衅的目光,说:“我敢!”

大孩子知道马蜂很认人的,就站在了和杨元庆相反的一边。杨元庆鼓足勇气使劲把马蜂窝一捅,就狠命地跑,可是已经晚了,许多马蜂已经顺着棍子追上了他。他没少被蜇。一直到他跑到村头的小溪那里跳进去才得以逃脱。

然后,小元庆就想有没有办法可以逃脱马蜂的追捕。他试着用衣服将自己包得严严实实,也试过用塑料布包着自己,甚至还试验着将棍子固定在一个枝桠上,然后远程控制棍子落下打落马蜂窝等等。他就是喜欢探索,对什么都好奇。

尽管杨元庆比较调皮,在学习上却很努力。杨元庆的成绩一直都不错,在上初中以后老师让他当了学习委员。可是第一次上台开班干部会的时候,杨元庆站在台上竟然不知道该说什么好。他愣在那里,直到班长上台为他解了围。杨元庆并没有做领导的天赋。

高中时,杨元庆其实想上文科,但是父母都不支持,他们认为文科没前途,而杨元庆的母亲在朋友的影响下,坚定不移地认为将来计算机一定会是大有前途的职业。结果,杨元庆的高考第一志愿是上海交大计算机系,第二志愿是浙大计算机系,两个志愿都是计算机系。

在上海交大,杨元庆只好认真地学起了这个自己原本没有多少了解的专业。他依然钟情于文学,甚至还在大学里写过小说。

第一次亲密接触联想

1986年,杨元庆考入中国科技大学读研究生。

1988年,由于需要到中科院自动化所写论文,杨元庆不得不从中国科大跑到了那里。尽管一直在学计算机,但是杨元庆到了“中国硅谷”中关村之后,仍然大开眼界。最让从小就调皮爱玩的杨元庆惊喜的是,在电脑上居然能玩电子游戏!

在杨元庆还没有从科大毕业的时候,他就开始找工作了,他要为自己出国读博士找一个跳板。恰好这时,联想第一次大规模面向社会招收高层次人才,杨元庆就跑来了,没做任何准备。半个多小时的面试,过关;几天后是复试,又一次顺利过关,杨元庆被录取了。他的IT生涯就此开始。

杨元庆很感谢这份“临时工”。在这里,每个人都能够获得一种全能的锻炼,但他的心还是在出国上,还是没有想过要留下来。

当时,联想的主要业务就是代理惠普公司的产品。在不到两年的时间里,杨元庆已经迈上了管理岗位。通过惠普,杨元庆接近了市场,了解了市场。在惠普的销售体制下摸爬滚打,杨元庆也渐渐形成了一套更为先进的理念,他明白了“好的管理”比“能干的人”更能控制市场。于是,联想很快改变了直销的制度。制度一变,销售额就噌噌地涨。很快,在他的办公室里,摆上了“惠普全球最佳代理奖”的奖牌,证明他是在中国卖惠普产品的第一大户。这个奖牌,在美国猎头公司的档案中,大大提升了杨元庆作为职业经理人的“身价”。

1993年4月28日,美国惠普公司总裁Lew Platt亲临联想。在柳传志的不断推荐下,这位美国贵宾认识了眼前这个年轻有为的小伙子。不久,惠普总部向杨元庆发出了邀请。

放弃出国,临危受命于联想

1993年,国外著名企业纷纷冲进来在中关村安营扎寨,国内电脑市场几乎让国外名牌垄断。生产国产计算机的公司,在洋电脑的冲击下,也都面临绝境,中国的计算机产业面临全军覆没的危险。

在这个关键的时刻,联想给了杨元庆一个舞台,任命他为联想微机部总经理。他决定彻底放弃出国的想法,迎难而上在中国做出一番事业。当时的联想,外部危机与内部震荡并发,高层的震荡与中层的震荡并发。初生牛犊不怕虎,杨元庆果断地做出了集团改制的决定。集团改制意味着公司从头到脚要进行彻底改革,而由此涉及的人事问题,其复杂性完全可以颠覆任何一个美妙的设想。

大概用了两个月时间,杨元庆就从20多个部门中把有关电脑的所有职能剥离出来,集中在电脑事业部,300多人干的事,精简到125人来完成。

内部整饬好了,开始着手外部建设。联想微机过去用的是直销和分销一起做的销售方案。杨元庆清楚自己的实力,做直销需要强大的队伍和很强的管理,他知道中国不具备做直销的条件。于是,杨元庆将原来100多人的销售队伍,一下精简到18个人,主要精力集中在“市场”而不是“销售”上,工作目标由吸引客户转变为吸引代理商。杨元庆开始长达4个月的出差,他跑遍了全国各主要城市,一家一家地和“饱受挫折”的分销商谈话,重新树立起他们对联想的信心。

同时他还做出了一个当时看来不可思议的决定:打破惯例,把返款的时间由一年缩短为一个季度。这一招,拉住了二三百个代理商,全国网络已具雏形。

1996年,杨元庆做出了一件在中国计算机界惊天动地的事情,联想使国产品牌机第一次登上国内市场第一名的宝座!

一石激起千层浪。方正、浪潮等一批民族企业一下子醒悟了,知道了自己的出路。从此,在中国的电脑市场上,中国的主流机型和国际同步。这其中,联想做出了巨大的贡献!

蛇吞象:联想收购IBM个人电脑事业部

2003年4月26日,联想公司将英文标志由Legend改为Lenovo。新标识Lenovo象征着联想集团的转型时刻。而杨元庆也认为自己正在面临同样的转型,那个当年依靠热情与韧性在大街上推销电脑的小伙子说,如今自己最大的挑战是如何成为一名战略家。他将联想过去20年的成功归于基础管理上的成功,而未来的联想必须在战略管理上投入更多的注意力。

2004年12月8日,联想集团有限公司和IBM宣布了一项让世界震惊的消息:联想将收购IBM的个人电脑事业部,组建世界第三大PC领导厂商,从而将IBM的企业级PC技术带给外国消费市场和高速增长的中国市场,同时赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

当时已是联想集团董事会主席的杨元庆说:“这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件,标志着全球个人电脑产业新纪元的开始。新联想将致力于为客户提供更高品质、最具创新性的个人电脑产品及服务,为员工提供最佳的工作环境,同时也为我们的股东创造更大价值。”在“Lenovo World”、“闪联”之后,这是又一次极有分量的宣言。

此番大动作曾引起联想股价一度大幅下跌,投资者普遍怀疑联想的整合能力,一直持续到2005年5月正式并购完成才有所削弱。此后,投资者的信心则逐日看涨,原因是新联想并未出现任何业务动荡,并扛住了戴尔、惠普两大国际电脑霸主的“围剿”,确保了“全球第三大PC厂商”的市场地位。

全速前进的联想快车会有怎样的未来?对于杨元庆来说,一切也许才刚刚开始。

文 韬/编

(赵明摘自《世界IT英雄成长揭秘》,中国画报出版社)

(作者:文 韬 字数:3334)

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