正因为难,所以成功

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摘要

2002年,创维实现了95亿元的销售额,工业产值达到105亿元,其中出口2亿美元,在深圳所有的出口企业中排名第六。创维的产品包括彩色电视、等离子电视、高清晰度电视、有线电视系统、多媒体终端产品等。现在,创维想做一件事,就是

2002年,创维实现了95亿元的销售额,工业产值达到105亿元,其中出口2亿美元,在深圳所有的出口企业中排名第六。创维的产品包括彩色电视、等离子电视、高清晰度电视、有线电视系统、多媒体终端产品等。现在,创维想做一件事,就是要在全球供应链的主流中建立500亿元的产业。

那么,我们的企业是如何从刚开始创业时的100万元发展到95亿元的呢?

改革的灯火吸引我 "下海"

1988年,是中国改革开放的第一个10年。大量的美国、欧洲、日本以及港台企业"潜入"深圳,形成一种以市场需求、消费需求为导向的产业,改变了我国制造业的流程和投资结构。

那时,因为没有高速公路,由广州到深圳要五六个小时。但那时的堵车,却令我十分振奋!--公路两旁正在兴建着由全世界转移到广东来的加工企业,灯火辉煌,一片繁荣景象。坐在车里的人不会因为口渴、饥饿而不被这种灯火吸引。这种灯火和公园的灯火不一样,它是映射着事业成长的灯火!

走在107国道上,我感到世界在变、中国在变。如果我们每一个在车上的人都能加入到世界供应链的主流中,那将会是一种挑战,也会有干不完的事。就这样,在深圳的107国道往返多次之后,我就急急忙忙"下海"了。

第一个节点: 企业如何转型

"下海"说起来容易,做起来难。"下海"做什么?做贸易失败后,我就开始集中精力做起了电视机上一个很小的配件--遥控器。

我是学理工出身的,发现我国当时电视机没有遥控器。出国的人家带回来一个有遥控器的21电视机,围观的人里往往三层外三层。遥控器对于我们这些没有资金但懂技术的人来说,是一个不错的起始点,我们的遥控器生产就从一个助手、两个工程师开始了。1990年,我们的销售额迎来了珍贵的100万。就这样,我们开始了供应链的第一个环节--进入深圳制造业,为世界很多电视机厂生产遥控器。

随后,我们面临了第一个考验:一个企业如何转型。转型是非常痛苦的,我们先是想做Walkman,后来又想做14电视机。我们从大学招聘人才,建立起了有5 0多人的电视机研究所。但是,经过六七个月开发出的产品并不成功。当时,我国电视产业的主导技术正由晶体管转变为大规模集成电路,而在这个转变的过程中,我们的技术人才储备和预见是不够的,结果亏损了几百万元。

在茫茫的黑暗之中,突然降临了一个机会。当时,全球电视机供应的两大制造厂之一--香港讯科集团因投资过度,出现了财政危机,被另一家公司收购。在收购过程中,很多技术人员离开了。我跟他们中的很多人是朋友,很希望他们来创维。但是,当时的创维是一个100多人的小企业,待遇不很高,所以谈判了几个月了谈不成。谈不下来怎么办?我决定把15%的股权送给他们,换取他们的加盟。

经过一段时间的产品设计,我们在1992年德国的展览会上接到了2万台电视机的订单,接着是第二批5万台……我们就这样把创维撑起来了。 1993年营业额达到了2亿元,创维电视开始全面走向世界。

第二个节点: 企业上台阶

1995年,随着中国改革开放进程的深入,全世界的著名品牌大量涌入。当时的国产彩电基本停留在14和21,外资品牌占据了25以上的高端产品市场。

我们开始进军大屏幕电视,但是失败了。大屏幕电视对品质的要求非常高,我们产品的返修率远远高于松下等国外竞争对手的产品,企业一下子有2万台退货,价值6000多万元。

做企业就是斜坡上推车,没有力气的时候,惯性就会轧死你。

在危机当中,我动员几个伙伴把铺盖卷搬到工程部,跟技术人员一起攻克难关,还另外猎取了一些人才。几经努力,我们的大屏幕电视重新设计、重新上市。投放市场后,产品质量过关,赢得了消费者的信赖,出口订单也恢复了。

第三个节点: 再造创维

这个时候,创维的销售额已达56亿元,并在香港成功上市,一次集资12亿元。上了这个高台阶后,我们就开始考虑要进军百亿了。

在前进的道路上,并不是每个梦想都会实现。就在创维正要大展宏图的时候,我们这里一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走,还带走了一些销售人员,我们进军百亿元企业的梦想突然间好像破灭了。由于销售人员的跳槽,客户大量流失;股价由3.2元一路跌到2毛9分,跌幅高达 90%;员工对企业的热情和信心急剧下滑,产品品质出现了问题,情况很严重。

我们选择了再造创维,在公司一万多名员工当中进行动员,采取了一系列措施进行流程再造,把销售、研发、制造、服务条块分割改为产、供、销一条龙,效果非常明显。与此同时,我们还建立了绩效考核机制。拿出相当部分的股权分给了骨干和员工,让大家共享企业效益。通过2000年的努力,2001年创维扭亏为盈,销售额连续两年增长40%,由行业第六上升到前三位。

彩电企业如何既保持市场 份额,又能实现赢利,需要浑身本事。近年来,全球很多彩电企业消失了,由原来的1000家降为30家,跟足球世界杯参赛名额差不多了。甚至比世界杯还困难,世界杯是全世界产生30多个队,比例大概是5∶1,而我们彩电企业的淘汰率是 30∶1。

另外,彩电业技术的更新越来越快、投资越来越大,半年不投资就节节败退,而且第一仗输了就预示着仗仗皆输。但是,这些都不能动摇我们再造创维、做全球供应链主流产业的梦想!

突破节点的体会

1.企业家要有信仰和信心

没有路,也要走出一条路。企业生存不容易,生存下来之后,成长也很困难。

有人认为,企业家是靠偶然成功的,"我当时要是下海,肯定比他们做得还大!"在种种压力下,企业家的信仰非常重要,信仰让我一次又一次在绝望中活过来。

1973年,我上山下乡,点着煤油灯看书,一打瞌睡就把头发烧了。那里的山泉很清,很有诗情画意,但是一下雨就什么都没有了。山区一下雨就3个月,山洪流下来,一桶水里全是泥,半天都澄不清,环境很艰苦。1977年恢复高考,我们在农村的广播里听得都不太清楚。乍一听到这个消息,我是半信半疑,再一打听,果真恢复高考了!

通过高考,我上了重点大学。第一次听到《洪湖水浪打浪》的歌声,我当时禁不住流出了眼泪。以前忙于农活和学习,我从来没机会听过这么动听的歌声。

珍惜现在,面向未来。我们企业家还一定要有信心,信心来自于我们百折不挠的精神,就像5000人跑马拉松,你不坚持跑下去怎么能胜出?我们在面对困难时寻求很多种解决方案,也不是一定能赢,但是赢的概率肯定多过不努力的人。

2.制造业始终青睐不屈不挠的人

制造业非常难做,做咨询公司、开酒楼、酒店,都比制造业容易。做房地产业,老板最重要,只要把地圈下来就行,因为土地谁也搬不走。而在制造业中,任何一个销售代理的流失都相当于挖走了一块地,管理难度比较大。但是,正因为难,所以成功。

我发现亚洲不可能像美国,一个软件就能卖几百万美金。亚洲人做制造业可以做到价廉物美,日本、韩国、台湾地区制造业都很发达,大概我们吃大米的跟吃牛排面包的人思维不一样。

3.专心致志,做到行业前三名

我们的企业都想做到第一、第二是比较困难的,可做到前三名还是有机会的。企业所有的问题都要自己解决,必须学会把风险降到最小,像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业。做某一行业前三名是我们的重要定位。

4.将创始人的个人英雄主义转变成领导者的团队精神

企业开创时开源节流,注意每一个运作细节。企业小的时候还能做到这样,如果发展到像航空母舰一样,创始人再这样就很难了。形成一定规模后,就要建立国际化领导团队,因为一个人无法驾驭航空 母舰,哪个环节出问题,都是很大的挑战。

再造创维,就是把经营第一线的权力交出去,大胆放权,每一个利润中心有一个总裁,形成12个人的董事会。想要建成500亿的制造企业,就需要这样的国际团队。我们从日本著名企业引进团队,由他来做光电事业董事长和总裁。整个技术问题,我们苦苦研究了5年,可怎么都研究不出来,日本团队一来全部都解决了。对于合作伙伴犯错误,要学会忍住不出声,允许别人犯错,哪怕亏掉了1000万,不这样就培养不出企业家。

我们还要忍受打击,企业总会有一部分人才流失。流失是正常的,要建设好的机制和文化,使大多数优秀的人才留下来。有的人才特别卓越,能做到像迈克尔·戴尔那样成功,你的小店能留下吗?你不是误人子弟吗?我们要有信仰和信心,要能忍受别人对你的批评和指责。只要我年年销售额增长,随你怎么骂都不要紧。

5.建立长效的激励机制,把打工文化转变成人人热爱企业的文化

我们企业有一句话:爱就是无私地帮助员工成长!每个企业的管理方式、方法都不一样,需要不断地摸索、感悟、试验,只要大多数人拥护就行了。我们在中国第一个开发出不闪烁电视,这里有很多复杂的系统问题,我们经过有效的考核机制,将产品质量在同行中做到最好。

创维建立特有的考核机制,特意从国外咨询公司大量引进质量管理体系,进行整个流程的管理。经过多年摸索,我们整个工艺流程都实现了数据化管理;每个人的业绩与上月比、与去年同期相比究竟怎样都清清楚楚;掉在地上的螺丝,大家都会捡起来;员工多劳多得,伴随着企业的发展而成长!

6.创新创造未来

彩电以前是黑乎乎的,现在是"小白脸",全部一样。但是,在一样中也有不一样的地方。1993年,我们第一个推出了国际线路电视,当时把电视从东北搬到俄罗斯,只有我们的电视能自动识别俄罗斯制式;1996年,东芝开发的"火箭炮"压得我们喘不过气来,你有"火箭炮",我们就开发一个"霹雳神";1998年,我们最早推出100赫兹数码电视;2001年,我们推出数字电视;2003 年,我们在高清背投、等离子液晶等技术方面实现了更新换代,在同行业中一直处于领先状态。

7.建立求胜和有执行力的文化

现在的竞争非常激烈,没有求胜的信念,很难获得成功。企业在执行力方面比较苦恼,有的企业领导者把远景目标放在最末,执行不到位。比如,销售是山高皇帝远,你怎么管得着?但是,我们建立了一些标准进行制约。

8.建立一个从优秀到卓越的企业

美国有很多企业家在看《从A到A+》,大陆译名为《从优秀到卓越》,我们也组织员工学习。在未来10年中,全世界有10亿台电视要换成数字电视。有这样大的市场空间,我们有理由建立从优秀到卓越的目标,我们需要与员工和管理人员共同建立一个这样的目标!

(周广文摘自2003年6月23日 《粤港信息日报》)

(作者:佚名 字数:4695)

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